Sistema de Gestión Diaria produce dulces ganancias operativas para Mackay Sugar

Resumen ejecutivo

Mackay Sugar Limited introdujo un programa de Excelencia Operacional impulsado por TRACC con el objetivo de aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. La gestión visual fue el primer TRACC en ser implementado y desde entonces, el sitio ha desarrollado un efectivo Sistema de Gestión Diaria (SGD) de cinco niveles. La implementación del Trabajo Estándar del Líder (LSW, por sus siglas en inglés) también se probó en el sitio con resultados favorables.

Resultados
  • Reducción del 20% del tiempo perdido en las reuniones, lo que equivale a un ahorro de 636,000 dólares australianos al año
  • Aumentó el sentido de responsabilidad en los empleados
  • LSW resultó en una mayor disciplina, una mejor alineación de los KPIs a los procesos y resultados de desempeño más predecibles.
Desafíos

Durante la aplicación del TRACC de gestión visual, se realizó un estudio, el cual encontró que las reuniones de trabajo consumían más de 3.18 millones de dólares australianos de tiempo de los empleados cada año; más del 20% de este tiempo era un desperdicio.

Mackay Sugar era antes rico en datos, pero pobre en información. Las reuniones de equipo sólo se llevaron a cabo a nivel directivo en el área de Producción y los KPIs no se mostraron visualmente. Tampoco se contaban con protocolos establecidos para lidiar con cuestiones.

Solución

Se estableció un enfoque basado en datos y resultados para juntas formales diarias y semanales en todos los niveles de la organización. Cualquier problema operativo se mostraba visualmente para que pudiera resolverse. A los miembros del equipo se les asignó una clara responsabilidad para el seguimiento de acciones específicas.

En general, se llevaban a cabo más reuniones, pero el tiempo dedicado a las cuestiones había disminuido drásticamente.

Esto se logró a través de la implementación efectiva de un Sistema de Gestión Diaria de cinco niveles:

Nivel 5(Semanal)Dirección ejecutiva
Cuestiones estratégicas/sistémicas
Enfoque de estilo de rendición de cuentas
Nivel 4(Semanal)Dirección de Operaciones
Cuestiones estratégicas/sistémicas
Enfoque de estilo de rendición de cuentas
Nivel 3(Semanal)Gestión de Fábrica
Cuestiones estratégicas/sistémicas
KPI/ Enfoque de estilo de rendición de cuentas
Nivel 2(Diario)Gestión de la producción (MDT)
Cuestiones sistémicas/situacionales
Enfoque estilo KPI
Nivel 1 (por turno)Producción (planta)
Cuestiones situacionales
Enfoque estilo KPI

Se hizo un seguimiento de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs); el verde indicaba que el objetivo había sido alcanzado o excedido y el rojo señalaba las desviaciones. Se desarrollaron contra medidas y se asignaron a los miembros del equipo para actuar ante cualquier desviación de los objetivos de los indicadores clave de desempeño. Todas las áreas de trabajo y departamentos, incluidos los departamentos de soporte (Finanzas, RR.HH., etc.) de la empresa, comenzaron a utilizar el SGD.

En general, se llevaban a cabo más reuniones, pero el tiempo acumulado dedicado a las cuestiones había disminuido drásticamente. Todos los miembros del equipo entendieron cuál era el enfoque para cada día y los procesos de comunicación mejoraron.

Los beneficios obtenidos del proceso de DMS se complementaron con una prueba de Trabajo Estándar de Líderes (LSW, por sus siglas en inglés). Se realizó un piloto para LSW con el equipo eléctrico. Los electricistas del turno de Farleigh comenzaron una prueba para implementar un proceso de trabajo estándar en el nivel 1 que era altamente visual, interactivo y simple Esto proporcionaría una línea de base por la cual todos podrían ver si las cosas están “en control” y “siendo tomadas en cuenta” en términos de Mantenimiento de la Producción.

LSW consiste en establecer normas claras de comportamiento y prácticas esperadas que centran a los líderes en hacer lo correcto (procesos y resultados). Permite un enfoque sistemático de las tareas diarias que apoya la estabilidad y reduce la variación, e impulsa la rendición de cuentas al alinear los objetivos estratégicos con el proceso.

Mackay Sugar comenzó el ensayo de LSW mediante el uso de tarjetas Kamishibai (K-cards). Las cuales son tarjetas laminadas exhibidas en las áreas de trabajo y que muestran los procesos que se llevan a cabo de forma rutinaria que abordan los KPIs específicos de cada función. Las tarjetas K son enviadas semanalmente a los gerentes que discuten las causas de las fallas con los empleados, así como las contra medidas realistas para evitar que ocurran en el futuro.

Resultados

La implementación de un Sistema de Gestión Diaria (SGD) estructurado en cinco niveles en Mackay Sugar dio como resultado un enfoque transparente de datos, orientado a resultados en conversaciones formales diarias y semanales para todos los niveles de la organización. El SGD está estrechamente alineado con el proceso de hoshin kanri y es el resultado directo de una estrategia a tres años y un plan anual. El plan se aprueba a nivel directivo en una sola página A3 y se ejecuta en cascada a través del proceso A3 hasta nivel de planta. Los indicadores clave de desempeño y los objetivos también se derivan de este plan estratégico.

Kamishibai explicado

Kamishibai es una forma de narración usando tarjetas/tableros visuales. Esto se originó en los templos budistas japoneses en el siglo XII, donde los monjes utilizaban emakimono (rollos de imágenes) para transmitir historias con lecciones morales a un público mayoritariamente analfabeta.

Hoy en día se utiliza como una herramienta de gestión para realizar auditorías dentro de un proceso de manufactura como parte del Sistema de Producción Toyota (TPS). Una serie de tarjetas son colocadas en un tablero y seleccionadas al azar o de acuerdo al horario por los supervisores y gerentes del área. Esto garantiza que se mantenga la seguridad y la limpieza del lugar de trabajo y que se realicen controles de calidad.

Los indicadores clave de desempeño de cada nivel son objeto de seguimiento, en los cuales se adoptan las medidas necesarias con una clara rendición de cuentas sobre cada una de éstas medidas necesarias. Mientras que la implementación de este proceso resultó en un mayor número de reuniones de trabajo, cada reunión fue más productiva, con una reducción de más del 20% en el tiempo desperdiciado, lo que equivale a un ahorro de 636,000 dólares australianos por año para la empresa.

La puesta a prueba de LSW resultó en una mayor disciplina, una mejor alineación de los KPIs a los procesos y resultados de desempeño más predecibles. La presentación de informes semanales de las tarjetas K-cards a los gerentes también brindó una buena oportunidad para abordar y desarrollar contra medidas para cualquier acción que no se había llevado a cabo.

Antecedentes de da Compañía

Mackay Sugar es la segunda compañía de molienda más grande de Australia con más de 140 años de experiencia. Actualmente hay cuatro fábricas en funcionamiento en Farleigh, Marian, Racecourse y Mossman. Los productos incluyen azúcar en bruto y refinado, melaza y energía renovable.

Descargo de responsabilidad:

Descargo de responsabilidad: Este recurso ha sido preparado como orientación general sobre asuntos de interés solamente y no constituye asesoramiento profesional. No deberá actuar en función de la información contenida aquí sin obtener asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCi) no acepta ni asume ningún tipo de responsabilidad, obligación o deber de cuidado como consecuencia de cualquier decisión o daño en que pueda incurrir cualquier persona como resultado de actuar o dejar de actuar según la información contenida en esta publicación.