Implementación de WCO resulta en eficiencia de línea de primera categoría en gigantesca planta de Swire en Huizhou
El mercado mundial se ha vuelto cada vez más competitivo y volátil, lo que hace necesario que los principales protagonistas de la industria de bebidas mejoren continuamente sus procesos, especialmente en las operaciones de llenado y embotellado. Como uno de los mayores embotelladores de Coca-Cola del mundo, la planta ubicada en Huizhou de Swire Beverages estaba sometida a una presión cada vez mayor, tanto en términos de costos como de capacidad. La introducción de operaciones de clase mundial (WCO, por sus siglas en inglés), respaldadas por el sistema de mejora integral TRACC, dio como resultado un ahorro total de más de 7.6 millones de RMB y un retorno de la inversión superior al 300% en una sola línea de PET.
- Ahorro total de más de 7. 6 millones de RMB* (*yuanes chinos) de 2011 a 2018 solo en la línea de PET nº 12
- Retorno de la inversión superior al 300% solo en la línea nº 12
- Número de rechazos reducido en un 80% en siete años
- Eficiencia de la línea aumentó en más de un 4% como resultado de la implementación de WCO
- Mejor compromiso de los empleados, una fuente de talento saludable, agilidad y flexibilidad en la capacidad de la cadena de suministros y una cultura viva de mejora continua.
Swire Beverages produce y distribuye un total de 58 marcas de refrescos en una población franquiciada de más de 720 millones de personas. El fenomenal crecimiento de la marca Coca-Cola Company en China supuso una inmensa presión sobre la red de instalaciones de embotellado de Swire, no sólo en términos de costo, sino también de capacidad. Huizhou, una de las mayores plantas de la gama de Swire, soportó la mayor presión.
La capacidad interna en las temporadas altas, el verano y el Año Nuevo chino, ha sido tradicionalmente una limitación para la planta de Huizhou. Para cubrir el déficit de capacidad, la planta de tuvo que pagar a otras plantas de Coca-Cola para que fabricaran y enviaran los productos para satisfacer la creciente demanda de Huizhou.
La pérdida de material debido a los defectos rechazados era otra de las principales áreas de pérdida y la mejora del mantenimiento de la maquinaria se identificó como una de las principales prioridades. La dirección de la planta también tuvo que hacer frente a los tiempos de inactividad de las máquinas, sobre todo en el transportador aéreo y en la zona de inspección de productos acabados. El transportador aéreo solía atascarse con tanta frecuencia que requería un operario dedicado a vigilarlo.
La solución de mejora integradora de CCi, TRACC, se había introducido con éxito en varias plantas de Swire desde 2009. Como planta de la fase 3, Huizhou tuvo la suerte de recibir mucho apoyo interno de SBOX (Swire Beverages Operational Excellence), el equipo central de WCO del grupo. Una combinación equilibrada de apoyo de consultoría externa por parte de CCi, y de entrenamiento y capacitación por parte del facilitador maestro interno de Swire y de los formadores maestros, hizo que la implementación de WCO fuera prácticamente a prueba de fallos.
1. Compromiso y apoyo de la dirección
La dirección participó activamente en la campaña de lanzamiento de la OMA, ya que Swire Beverages identificó a WCO como uno de los elementos estratégicos para el éxito de su cadena de suministros integral. Los altos directivos, tanto del grupo como de la planta, fueron evaluados y desarrollados por su liderazgo en la aplicación de WCO. Como resultado, el equipo de dirección de la planta ha sido motivado para utilizar WCO para mejorar su forma de trabajo, hasta que se convierta en una forma establecida de trabajo. En el caso de Huizhou, los directores de planta y todos los directores funcionales asumen un papel formal en la aplicación de WCO y se miden sus progresos en este sentido.
2. Desarrollo de capacidades
El supervisor de línea, los dos jefes de equipo y los dos equipos de turno recibieron capacitación y se desarrollaron en diversos aspectos de la gestión y el funcionamiento cotidianos. Nuevas capacidades encontradas – sobre todo en 5S (gestión del lugar de trabajo), Mantenimiento Autónomo* (mantenimiento y cuidado de maquinaria) y Mejora Enfocada (resolución de problemas de forma estructurada y realización de proyectos), contribuyeron enormemente a reducir los tiempos de inactividad y los rechazos. El supervisor de línea recibió formación en DMAIC en 2012 y se certificó formalmente como Cinturón Amarillo 6 Sigma en 2015. También se convirtió en el instructor del equipo de la línea nº 12 en 2012.
3. Introducción al Trabajo Estándar del Líder
Las sesiones formales de coaching sobre el desempeño y las conversaciones informales de coaching durante los paseos gemba se han convertido en la nueva normalidad desde 2012. En lugar de decir a los jefes de equipo y a los miembros del equipo lo que tienen que hacer, el supervisor de línea adoptó un estilo de liderazgo y un enfoque de comunicación que inspira el pensamiento y la participación de los asistentes. Los líderes de primera línea y los operarios están facultados y alentados para encontrar y aplicar soluciones para problemas menores a diario. También se ha aplicado la normalización de los procesos para reducir errores humanos. Por ejemplo, la mejora de los procedimientos operativos estándar en el proceso de mezcla de jarabes profundiza en detalles como el número de segundos que se tarda en ejecutar un paso específico, eliminando así las conjeturas y ambigüedad.
Desde la introducción de WCO en Huizhou, solo la línea PET nº 12 ha aportado un ahorro combinado de más de 7.6 millones de RMB desde 2011 hasta 2018. El ahorro se compone principalmente de tres componentes: la externalización del costo de manufactura, la pérdida de material y el costo de la mano de obra.
El tiempo de inactividad de las maqunarias fue uno de los primeros problemas que se abordaron con la introducción de los TRACC de Mantenimiento Autónomo y Mejora Enfocada. Una vez que estas mejores prácticas cobraron fuerza, el número de rechazos se redujo en un 80% en un periodo de siete años. La eficiencia de la línea se incrementó en más de un 4%, lo que contribuye positivamente a la reducción en gastos de subcontratación.
La reducción en gastos de mano de obra comenzó a manifestarse una vez que la línea empezó a funcionar con más fluidez, con menos tiempo de inactividad y menos problemas que atender, concretamente en el transportador aéreo y en la inspección de productos acabados. Actualmente, el transportador aéreo se atasca con mucha menos frecuencia y los operarios de los puestos de trabajo cercanos pueden controlarlo y solucionarlo a tiempo. Además, al haber menos rechazos en la inspección de productos acabados, ya no es necesario que un operario se fije en la estación de trabajo para eliminar los defectos.
Aprendizajes clave
Los beneficios de la WCO no se limitan al ahorro en gastos.
La reducción de costos es el retorno de la inversión más fácil de calcular. Sin embargo, el verdadero poder de WCO es conseguir que la organización esté preparada para sus futuros retos operativos. En 2016, los tamaños de los pedidos se redujeron significativamente en la línea nº 12, ya que Swire Beverages decidió ofrecer a sus clientes productos más frescos de forma más puntual. La eficiencia de la línea se vio afectada, inevitablemente debido a un mayor número de cambios. Pero la gran madurez de Huizhou en la reducción del tiempo de preparación les ayudó a adaptarse rápidamente y sin problemas a la nueva norma de tamaños de lotes más pequeños y más SKU.
La WCO se basa en las personas y en cómo se les dirige.
WCO tiene un importante componente de formación, en el que la plantilla, especialmente los líderes de primera línea y los miembros del equipo, se forman y desarrollan. Pero su comportamiento no cambió hasta que su supervisor directo cambió su estilo de liderazgo aplicando nuevas prácticas como el coaching, los paseos gemba y la resolución estructurada de problemas. Esto se remonta al manejo superior de la organización. En numerosas ocasiones se ha reforzado un mensaje claro y contundente: “Debemos aprender de los mejores para llegar a serlo”. Este compromiso con la mejora continua ha distinguido a Swire Beverages de las organizaciones que sólo se centran en las herramientas lean y en los proyectos de mejora individuales.
El retorno de la inversión en WCO en Swire Huizhou ha sido extraordinario. Sólo el rendimiento de la línea 12 es superior al 300%, teniendo en cuenta las horas y el costo de la capacitación, los honorarios del sistema de mejora continua (TRACC), la consultoría externa, la recompensa y reconocimiento, las visitas de evaluación comparativa y la capacitación fuera de las instalaciones. Es decir, comparando el rendimiento de la línea 12 con la inversión en WCO de toda la planta. Los beneficios intangibles son aún más significativos: mejor compromiso de los empleados, una fuente de talento saludable, agilidad y flexibilidad en la capacidad de suministro y, sobre todo, una cultura viva de mejora continua.
El éxito de Swire ilustra la importancia de la madurez de las mejores prácticas y demuestra cómo la creciente industria china de bebidas está adoptando soluciones de mejora continua sin dejar de aplicar los principios culturales locales. Desde el plano estratégico hasta a nivel operativo, Swire superó los desafíos operacionales y reforzó su posición de liderazgo en el competitivo mercado de bebidas de consumo en China.
Swire Beverages es una de las embotelladoras de Coca-Cola más grandes del mundo y pertenece a la franquicia de Coca-Cola desde mediados de los años sesenta. Tiene la concesión para fabricar, comercializar y distribuir productos de The Coca-Cola Company en China continental y una extensa zona del oeste de los Estados Unidos. Esto representa una población total de franquicias de 727 millones.
La relación con Coca-Cola comenzó en 1965, con la adquisición por parte de Swire de una empresa que tenía la franquicia para fabricar Coca-Cola en Hong Kong, negocio que hoy se conoce como Swire Coca-Cola HK Limited. Swire Pacific adquirió la Coca-Cola Bottling Company de Salt Lake City en 1978.
Swire Beverages comenzó su viaje de mejora continua con CCi y TRACC en 2009. Desde entonces se ha convertido en el cliente de referencia más visitado en China.
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