Cambio Radical en la Línea de Producción para Embotelladora de Coca-Cola en China

Resumen ejecutivo

La administración de la cadena de suministros de The Coca-Cola Company (SCMC, por sus siglas en inglés) fabrica y suministra bebidas no carbonatadas para los mercados chinos. La planta de Dongguan, en la cual nos enfocaremos en este caso de estudio, estaba experimentando dificultades en su línea de llenado en caliente de Krones. Lea este caso de estudio y averigüe cómo cambiaron su línea de producción, logrando mejoras en la eficiencia mecánica, en el tiempo de inactividad no planificado, en el volumen de producción y en productividad.

Resultados
  • La eficiencia mecánica aumentó en un 10%, 16% y 20% (línea piloto) en las tres líneas de producción
  • El tiempo de inactividad no planificado se redujo en más del 50% desde el inicio del proyecto
  • El porcentaje en cumplimiento de pedidos aumentó del 90 a 98%
  • Reducción de la pérdida de material entre un 21% y un 79%
  • Mejora del consumo de agua por litro de bebida en un 49%
  • El consumo de electricidad por litro de bebida se redujo en un 35%
  • Disminución del consumo de combustible por litro de bebida en un 41%
Situación

Con las posibilidades de éxito en su contra durante las primeras etapas, la línea de llenado en caliente Krones fue elegida para la ejecución experimental de TRACC. Los desafíos incluían:

  • Una escasez de personal calificado
  • Alta rotación de personal (más de un 25% al año)
  • Presiones extraordinarias de producción a causa del rendimiento errático de la máquina
Medidas

La ejecución experimental de la línea piloto inició según las bases de las mejores prácticas. A pesar de los retos, los cambios no tardaron mucho tiempo en mostrar resultados extraordinarios. Dongguan comenzó con un solo grupo de trabajo, pero hoy en día, los cinco grupos de trabajo actuales están implementando las operaciones de clase mundial (WCO, por sus siglas en inglés) en sus propias áreas. Los Proyectos de Mejora de Beneficio (PIP, por sus siglas en inglés) constituyen una parte significativa de la unidad mejora. Los operarios y supervisores fueron capacitados en la metodología de resolución de problemas DMAIC y actualmente resuelven problemas que conflictúan con cualquier proyecto del black belt (cinturón negro) de Seis Sigma.

Resultados

La eficiencia mecánica (ME, por sus siglas en inglés) se incrementó en un 10%, 16% y 20% (línea piloto) en las tres líneas de producción durante el primer año. Las mejoras de ME se han sostenido año tras año. Las mejoras sobre la línea de base de partida son del 13%, 17,5%, 37% (línea piloto) y del 49% (nueva línea de producción). El tiempo de inactividad no planificado se redujo en más del 50% desde el inicio del proyecto, mientras que el porcentaje en cumplimiento de pedidos aumentó del 90% al 98%.

Los volúmenes de producción continúan creciendo exponencialmente y se rompió record de producción.

Los rendimientos de materiales mejoraron constantemente a pasos agigantados, reduciendo las pérdidas de entre el 21% y el 79% en los primeros años. Esto dio lugar a que la fábrica de Dongguan se convirtiera en líder dentro del comparativo en productividad de redes de suministros. Lo más impresionante fue el ahorro de energía eléctrica y agua desde que se comenzó con el programa de operaciones de clase mundial (WCO). El consumo de agua por litro de bebida mejoró en un 49%, así mismo el uso de energía eléctrica por litro de bebida se redujo en un 35%, mientras que el consumo de combustible por litro disminuyó en un 41%.

Al preguntarse qué es lo que diferencia a la operación de Dongguan de los demás, la respuesta es simple: la gestión de la planta ha asumido la implementación de WCO con una determinación tenaz, convirtiéndose en una parte integral de la filosofía corporativa de SCMC. El ex director del grupo de recursos humanos Wendy Ruan comentó; “Todos los gerentes de planta saben que no hay crecimiento profesional para aquellos administradores que no estén instruidos en WCO.”

La SCMC entró en una nueva fase emocionante conforme el proceso de la WCO se extendía a las plantas de Suzhou, Beijing y de Xiamen. Si bien se habían superado los desafíos de una implementación temprana en Dongguan, cada planta, sin duda, presenta su propio conjunto de desafíos. Afortunadamente existe un fuerte equipo de trabajo en Dongguan, así como una cultura contundente de compartir el conocimiento.

 

“Tal como la oveja negra de la familia, Dongguan fue despreciada llanamente por su bajo desempeño. Es difícil creer que ahora sirve como fábrica de referencia siendo visitada regularmente por otras empresas del sector.”

 

Ainsley Mann, ex Director General, resume los extraordinarios avances realizados desde la implementación de WCM. El afirmó; “Tal como la oveja negra de la familia, Dongguan fue despreciada llanamente por su bajo desempeño. Es difícil creer que ahora sirve como fábrica de referencia siendo visitada regularmente por otras empresas del sector.”

Antecedentes de la Compañía

Al momento de la publicación, la compañía operaba a través de una red de suministros de 11 plantas embotelladoras de Coca-Cola en China, de las cuales la planta de Dongguan, en la provincia de Guangdong a unas tres horas en coche de Hong Kong, constituía la planta más grande. Se operaban cuatro líneas de bebidas con tecnología de llenado aséptico y en caliente. Dongguan fue la primera planta en implementar las mejores prácticas de TRACC a principios del año 2005.

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