Digitalización del trabajo estándar del líder en Cargill

Prioridades contradictorias: Los equipos de operaciones de Cargill se veían desbordados por la existencia de múltiples prioridades en conflicto procedentes de diferentes funciones, como EHS y RRHH. Los empleados tenían dificultades para gestionar su carga de trabajo y hacer un seguimiento del progreso, y se perdían tareas importantes. También les costaba entender a los profesionales del negocio y les resultaba difícil vincular sus actividades a los objetivos de Cargill.

Un proceso manual: Como parte del viaje de mejora continua de Cargill, la organización desplegó inicialmente un proceso de trabajo estándar de líder manual utilizando Excel y carpetas de SharePoint. Sin embargo, esto presentaba retos como múltiples versiones y ubicaciones de almacenamiento, datos inexactos, problemas de accesibilidad e informes ineficientes.

Una solución digital: El lanzamiento de la iniciativa Smart Manufacturing se centró en la digitalización de los sistemas en papel, la creación de cuadros de mando automatizados y el uso de la tecnología para aumentar la productividad en el lugar de trabajo. Cargill quería incorporar el LSW, por lo que se dirigió a CCi para que le ayudara a digitalizar el proceso de LSW.

Una iniciativa de esta magnitud hizo que fuera fundamental reunir a las personas adecuadas en torno a la mesa para desarrollar una solución digital que cubriera una necesidad empresarial vital, al tiempo que se garantizaba la promoción y adopción del sistema para su sostenibilidad y uso a largo plazo. El proyecto se puso en marcha en colaboración con Cargill, CCi y Three Bridge Consultants.

Siguiendo un enfoque de diseño centrado en el usuario que garantizaba la participación de todas las partes interesadas, incluido el usuario final, la asociación se propuso desarrollar la aplicación de trabajo estándar del líder TRACC. El objetivo del proyecto de desarrollo era crear un sistema digital de apoyo a las prácticas laborales diarias que pudiera ser utilizado globalmente por todos los niveles de liderazgo.

Alcance del proyecto: Cargill había configurado el sistema TRACC para dar soporte a sus requisitos empresariales a nivel corporativo y de unidad de negocio, y ahora buscaba añadir LSW a sus estándares y prácticas. Esto incluía lanzar primero la aplicación simultáneamente en tres regiones -Norteamérica, Latinoamérica y APAC- en los 250 pequeños elevadores de grano de Cargill repartidos por 20 países. Estas instalaciones cuentan con entre 1 y 50 empleados, siendo la media de 20.Alcance del proyecto: Cargill había configurado el sistema TRACC para dar soporte a sus requisitos empresariales a nivel corporativo y de unidad de negocio, y ahora buscaba añadir LSW a sus estándares y prácticas. Esto incluía lanzar primero la aplicación simultáneamente en tres regiones -Norteamérica, Latinoamérica y APAC- en los 250 pequeños elevadores de grano de Cargill repartidos por 20 países. Estas instalaciones cuentan con entre 1 y 50 empleados, siendo la media de 20.

Se estableció un equipo de proyecto global multifuncional de cada una de las regiones que incluía representantes tanto de Cargill como de CCi para definir y ejecutar los resultados clave del proyecto.

Un plan de capacitación y comunicación: Un elemento fundamental de la puesta en marcha fue garantizar que el plan de capacitación y comunicación describiera claramente la necesidad de la aplicación, así como los beneficios esperados. El liderazgo regional apoyó el proceso y creó una aceptación al dirigir las sesiones de inicio en cada región y comunicar la importancia de la conexión digital de los trabajadores autónomos.

Estructuras de gobierno y priorización de tareas: Los desarrolladores establecieron estructuras de gobernanza para gestionar el proceso de LSW dentro de Cargill. Se reunieron representantes de múltiples funciones para identificar las tareas críticas que debían incluirse en la aplicación. Se identificaron y priorizaron todas las tareas y se asignaron responsabilidades. Cada unidad de negocio firmó la lista final de tare.

Personalización: Los líderes autorizaron a los empleados a realizar únicamente las tareas que figuraban en la aplicación LSW. Si una tarea no aparecía en la lista, se sometía a la revisión del equipo de liderazgo para su inclusión, con el fin de garantizar la estandarización y la adopción. Al principio, los directivos sólo creaban listas de tareas genéricas, pero posteriormente se personalizaron para cada región de Cargill y se adaptaron a sus necesidades a través de las estructuras de gobierno regionales.

Factores clave del éxito

“Asignamos un equipo de gobernanza para cada región que definió lo que había que hacer. A continuación, empezamos a priorizar y añadir actividades a la aplicación. Esto significa que los directores de planta saben exactamente lo que hay que hacer, y pueden rechazar trabajos que no figuran en la aplicación LSW. Los operarios saben que si algo no está en la herramienta LSW, no es algo que deban hacer. En su lugar, deben volver y obtener la aprobación antes de realizar ese trabajo”, afirma Antonella Zibetti, Jefe de Producto de Cargill.

Además de contar con un equipo de gobierno, las sesiones de capacitación fueron fundamentales para garantizar la adopción y el uso. Uno de los temas clave fue reforzar que la aplicación era para ayudarles en su trabajo, y no un método “big brother” para vigilarles mientras realizaban sus tareas. En el caso de los que no estaban familiarizados con las aplicaciones digitales, se identificaron usuarios clave dentro de sus respectivos equipos para que ayudaran a responder preguntas y reforzaran lo tratado en las sesiones de capacitación. Esto ayudó a impulsar la adopción y a garantizar un uso continuado.

El impacto de la aplicación LSW se hizo sentir en todo Cargill. La aplicación se puso en marcha a los seis meses de la pandemia de COVID-19, y uno de los mayores beneficios fue la capacidad de los directivos de supervisar el trabajo a distancia desde casa durante el cierre. Pudieron gestionar sus equipos a través de la tasa de finalización y pudieron reducir el volumen de correos electrónicos y reuniones de seguimiento. También se optimizó el flujo de gobernanza, ya que los equipos de dirección del centro pudieron centrarse en sus principales prioridades programando el trabajo adecuado en los plazos correctos.

Como la herramienta permitía pasar del papel a una plataforma digital, también mejoró la gestión visual para los gestores que se encontraban fuera del campo. Ahora pueden utilizar el cuadro de mando en la pestaña de informes en sus reuniones semanales.

Desde la introducción de la aplicación LSW, el 73% de los usuarios entienden ahora cómo sus tareas se vinculan a los requisitos de mejores prácticas de la organización y el 70% entiende cómo sus tareas se relacionan con la estrategia empresarial. Además, el 67% de los usuarios afirma que la aplicación es fácil de usar.

Hacer que todos participen en la iniciativa de digitalización también reforzó la confianza entre los equipos de operaciones regio.

Algunos de los beneficios previstos son:

• Menos incidentes de seguridad
• Menos incumplimientos de calidad
• Priorización más eficaz del trabajo
• Recuperación más rápida de la incapacitación relacionada con el trabajo (por ejemplo, procedimientos operativos estándar)
• Proceso de incorporación más rápido para los nuevos empleados
• Menor volumen de correos electrónicos
• Permitir que los empleados digan “no” a las peticiones que no aportan valor