Trabajo Estándar del Líder – un cambio fundamental en la filosofía directiva

El Trabajo Estándar del Líder (LSW, por sus siglas en inglés) es mucho más amplio de lo que su nombre nos hace creer... se trata de mucho más que un trabajo estandarizado. Implica un cambio en la filosofía de liderazgo, un alejamiento de la gestión tradicional, o como nos gusta llamarlo: "un cambio de policía a orientador".

Implica un cambio fundamental en las rutinas de un líder. Los líderes imitan el comportamiento que les gustaría ver, dando el ejemplo de las mejores prácticas. Además, se alejan de la mentalidad de "auditoría" hacia una de entrenamiento estructurado. De esta manera, el LSW como filosofía de gestión inculca un sentido de propiedad, responsabilidad, rendición de cuentas y empoderamiento en todos los niveles de la organización. Las asesoras principales del TRACC, Maureen Sobolewski y Mary Williamson, comparten sus puntos de vista sobre el trabajo estándar de los líderes y su aplicabilidad a las tareas y procesos de liderazgo.

 

¿Qué es el Trabajo Estándar de Líderes (LSW)?

El trabajo estándar es un concepto común de "lean", pero el trabajo estándar del líder es muy diferente al trabajo estándar del operario. En un sistema de administración lean, casi el 95 por ciento del trabajo del operador, el 80 por ciento del líder de un equipo y el 25-50 por ciento del trabajo diario de un gerente está explícitamente definido y estandarizado. Incluido en el trabajo estándar de los líderes (gerentes y jefes de equipo) está la responsabilidad ascendente y descendente que se evalúa diariamente o varias veces al día mediante controles visuales. La evaluación diaria es fundamental, porque no sólo verifica que el trabajo se realiza correctamente, sino que garantiza que todos se hacen responsables de trabajar según la norma. La mayor parte del trabajo estándar del líder se centra en actividades en el lugar donde se realiza el trabajo (gemba), y el tiempo restante se dedica a apoyar las mejoras incrementales.

Con LSW, ¿los líderes se aseguran de que sus informes directos estén estandarizando su trabajo, o están estandarizando sus propias tareas de liderazgo?

La estandarización de las tareas de los líderes que han adoptado el LSW es doble: los líderes necesitan estandarizar sus propias tareas de trabajo, pero también necesitan asegurarse de que los equipos que les reportan estén trabajando con procesos de trabajo estandarizados. Cuando los líderes verifican el estándar de aquellos que les reportan, no se trata de usar una mentalidad de ‛auditoria'. Tampoco se trata de dejarles una lista de cosas por hacer. Se trata de entrenar a un estándar y mostrar a través de sus acciones que es importante seguir un estándar.  De esta manera, LSW se trata de un entrenamiento estructurado.

¿Por qué es tan importante para los equipos estandarizar su trabajo?

Tener un proceso estandarizado, especialmente uno que sea visual para todas las partes interesadas, es una manera de "precisar" y asegurar que todos estén de acuerdo con el proceso. Una vez que se ha establecido una norma,  proporciona una plataforma desde la cual los equipos pueden examinarla para mejorarla continuamente. La mejora de un proceso es difícil si cada miembro del equipo o turno implementa ese proceso de manera diferente. El líder que espera capacitar a sus equipos para resolver sus propios problemas debe asegurarse de que la estandarización o norma se ponga en marcha primero.

¿Por qué los líderes estandarizarían sus propias tareas de liderazgo?

No todas las tareas de liderazgo pueden ser estandarizadas, especialmente aquellas tareas ad hoc o estratégicas. En general, cuanto más alto sea el rango, menos posibilidades hay de estandarizar las prácticas de trabajo. Sin embargo, incluso en la cúspide, siempre hay algún grado de trabajo que puede ser estandarizado.

Es importante señalar, sin embargo, que la LSW no se trata simplemente de estandarizar las tareas de liderazgo. La aplicación satisfactoria de la LSW garantiza que los líderes se centren no solo en los resultados, sino también en los procesos encaminados a lograr resultados. Al examinar los procesos, los líderes pueden cambiar su enfoque directivo a uno de empoderamiento a través del coaching. Los líderes pueden aprovechar mas eficientemente su tiempo cambiando su mentalidad; de un líder que ordena, dirige y resuelve los problemas del equipo, a uno que orienta a los equipos a resolver problemas por sí mismos.

Dijimos antes que el trabajo estandarizado es aplicable, en mayor o menor grado, en todos los niveles de la organización. Aproximadamente, ¿cuánto del trabajo de un líder puede ser estandarizado, y qué tipo de tareas y procesos pueden ser estandarizados?

Un aspecto fundamental de LSW es asegurar que los procesos y procedimientos estándar están en marcha y se siguen de forma consistente en todos los niveles de la organización. La estandarización debe construirse de abajo hacia arriba, comenzando con el trabajo que se hace a nivel de los operarios porque es el más cercano a donde se crea el valor para el cliente, hasta llegar al nivel ejecutivo. Por lo tanto, el trabajo estructurado y estandarizado debe constituir alrededor del 95 por ciento del trabajo a nivel de operario. Sin embargo, a medida que se asciende en la escala corporativa, se dedican menores porcentajes de tiempo a las tareas estandarizadas, como se indica a continuación:

LSW para los jefes de equipo (aproximadamente el 80 por ciento del tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Las tareas estandarizadas de los jefes de equipo, que deberían estructurarse entre otros líderes con el mismo papel o nivel, podrían incluir cambio de turno, metodología de solución de ‑problemas y tareas administrativas. Estas tareas podrían incluir también actividades rutinarias y programadas para verificar que los operarios en la planta siguen sus procedimientos y trabajos estándar.

LSW para los mandos intermedios (aproximadamente el 50% de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

A este nivel, todavía hay porciones de trabajo que se estandarizan entre los líderes que desempeñan funciones similares, como reuniones, resolución de problemas, presentación de informes y tareas administrativas. La gestión intermedia del LSW también incluiría actividades rutinarias y estructuradas para verificar que los jefes de equipo y los supervisores también siguen los procedimientos y el trabajo estándar. La gestión intermedia del LSW también incluiría actividades rutinarias y estructuradas para verificar que los jefes de equipo y los supervisores también siguen los procedimientos y el trabajo estándar. Los mandos intermedios se centran principalmente en los líderes de equipo o supervisores, pero el entrenamiento debe hacerse también a nivel de taller.

LSW para el nivel de liderazgo del sitio (aproximadamente el 25 por ciento de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Incluso en el nivel de liderazgo del sitio hay una buena cantidad de trabajo estandarizado. Las actividades que son comunes entre los líderes a este nivel también deberían normalizarse, incluyendo las reuniones, la metodología de resolución‑ de problemas, la presentación de informes y las tareas administrativas. Además, debería haber actividades rutinarias y estructuradas para verificar que los mandos intermedios siguen sus procedimientos y trabajos normalizados. Esto puede realizarse mediante la observación directa y el examen de la documentación normalizada. El enfoque principal de los líderes de los sitios es el de los gerentes de nivel medio, pero todavía hay algo de entrenamiento que debería tener lugar en todos los niveles.

LSW para el equipo de liderazgo ejecutivo (aproximadamente el 10 por ciento de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Los líderes ejecutivos deben tener un proceso estándar que utilicen para la elaboración de estrategias y el establecimiento de objetivos, así como para la presentación de informes (FAFSA, controles e informes financieros). Además, deberían incluir recorridos gemba de rutina en todos los sitios de los que son responsables. Su principal objetivo es dirigir a los líderes de los sitios, pero debería haber algún tipo de entrenamiento a todos los niveles.

En base a lo anterior, cada líder de nivel es responsable del nivel de liderazgo directamente debajo de ellos, pero hay un cierto grado de liderazgo de estilo de entrenamiento en todos los niveles. ¿Es esto lo que hace que LSW sea un esfuerzo integrado?

En la práctica, entonces, LSW debería ser implementado como un esfuerzo de colaboración entre el dueño del trabajo y su superior inmediato. Juntos deben llegar a un acuerdo satisfactorio sobre las tareas que el encargado del trabajo debe realizar diariamente, semanalmente y mensualmente - así como un marco de tiempo para cada tarea. Esto proporciona un estándar mínimo que debe ser alcanzado.

Los dirigentes no pueden verificar las normas a menos que éstas se hayan establecido en el lugar donde se realiza el trabajo. Construir de abajo hacia arriba asegura que el proceso siga los estándares alineados para apoyar las prioridades del negocio.

Parece bastante sencillo para un líder estandarizar sus propias tareas - si se adhieren a LSW, pero ¿cómo gestionaría un líder las tareas estandarizadas de sus informes directos?

Un aspecto central para la implementación exitosa de LSW es verificar que se sigan los procedimientos y procesos estándar en todos los niveles. En la práctica esto significa que el superior inmediato del encargado de la tarea es el responsable de comprobar que hayan completado las tareas estándar de manera diaria, semanal y mensual.

Esto debería hacerse mediante la observación directa del trabajo que se está realizando. Por ejemplo, el trabajo realizado por los operarios debe ser verificado en el taller. LSW en niveles más altos podría ser verificado mediante la observación de una reunión.

Parece haber un vínculo inextricable entre LSW y la gestión visual. ¿Está de acuerdo?

El trabajo estandarizado debería ser muy visible para todos a través de herramientas visuales como gráficos, tableros, rastros de documentos, mapas de procesos o tarjetas de puntuación. Estas herramientas visuales deberían ser mostradas en o cerca de donde se realiza el trabajo, o en un área de reunión general. Las herramientas visuales también ayudan a todos los niveles a mantenerse enfocados en sus objetivos porque la alta visibilidad lo mantiene en la mente de todos.

Finalmente, para que los líderes apliquen LSW a sus propias tareas de liderazgo, se requiere un cambio de mentalidad. El establecimiento de tareas rutinarias estandarizadas siempre que sea posible permite a los líderes alcanzar sus objetivos, y si esto se hace utilizando herramientas visuales, pone de relieve visiblemente el nivel mínimo de trabajo requerido en todos los niveles de operación. Esto aporta nuevos niveles de responsabilidad a las tareas de liderazgo, ya que estas tareas estandarizadas son visibles para cualquier persona que entre en el espacio de trabajo del líder. (Descargue Guía de uso: Trabajo Estándar de los Líderes para el Liderazgo Ejecutivo para más información.)

 

Estandarizar los métodos de trabajo es la suma de todas las buenas maneras que hemos descubierto hasta el presente. Por lo tanto, se convierte en el estándar. La estandarización de hoy es la base necesaria en la que se basará la mejora de mañana. Si se piensa que las normas son confinadas, entonces el progreso se detiene. — Henry Ford, Hoy y Mañana, 1926