Trabajo Estándar del Líder: un cambio fundamental en la filosofía directiva

El Trabajo Estándar del Líder (LSW, por sus siglas en inglés) es mucho más que un trabajo estandarizado para los líderes. Implica un cambio en la filosofía de liderazgo; un alejamiento de las actividades de liderazgo tradicionales para pasar a un trabajo crítico que los líderes deben realizar para reforzar y sostener las mejoras en la cultura, desempeño y las prácticas.

Implica un cambio fundamental en las rutinas de un líder. Los líderes imitan el comportamiento que les gustaría ver, dando el ejemplo de las mejores prácticas. Además, se alejan de la mentalidad de «auditoría» hacia una de entrenamiento estructurado. De esta manera, el LSW como filosofía de gestión inculca un sentido de propiedad, responsabilidad, rendición de cuentas y empoderamiento en todos los niveles de la organización. La asesora principal del TRACC, Mary Williamson, comparte su opinión sobre el trabajo estándar del líder, y su aplicabilidad a las tareas y procesos de liderazgo en un entorno cada vez más digital.

 

¿Qué es el trabajo estándar del líder?

El trabajo estándar es un concepto común de «lean», pero el trabajo estándar del líder es muy diferente al trabajo estándar del operario. Incluido en el trabajo estándar de los líderes (gerentes y jefes de equipo) está la responsabilidad ascendente y descendente que se evalúa diariamente o varias veces al día mediante controles visuales. La evaluación diaria es fundamental, porque no sólo verifica que el trabajo se realiza correctamente, sino que garantiza que todos se hacen responsables de trabajar según la norma. La mayor parte del trabajo estándar del líder se centra en actividades en el lugar donde se realiza el trabajo (gemba) y el tiempo restante se dedica a apoyar las mejoras incrementales.

 

Con el trabajo estándar del líder, ¿se aseguran los líderes que sus informes directos estén estandarizando su trabajo, o están estandarizando sus propias tareas de liderazgo?

La estandarización de las tareas de los líderes que han adoptado el LSW es doble: Los líderes necesitan estandarizar sus propias tareas de trabajo, pero también necesitan asegurarse de que los equipos que les reportan estén trabajando con procesos de trabajo estandarizados. Cuando los líderes verifican el estándar de aquellos que les reportan, no se trata de usar una mentalidad «‛audit», ni de dejarles una lista de cosas por hacer. Se trata de entrenar a un estándar y mostrar a través de sus acciones que es importante seguir un estándar. De esta manera, LSW se trata de un entrenamiento estructurado.

 

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¿Por qué es tan importante para los equipos estandarizar su trabajo?

Tener un proceso estandarizado, especialmente uno que sea visual para todas las partes interesadas, es una manera de «precisar» y asegurar que todos estén de acuerdo con el proceso. Una vez que se ha establecido una norma,  se proporciona una plataforma desde la cual los equipos pueden examinarla para mejorarla continuamente. La mejora de un proceso es difícil si cada miembro del equipo o turno implementa ese proceso de manera diferente. El líder que espera capacitar a sus equipos para resolver sus propios problemas y mejorar procesos, debe asegurarse de que la estandarización o norma se ponga en marcha primero.

 

¿Por qué los líderes estandarizarían sus propias tareas de liderazgo?

No todas las tareas de liderazgo pueden ser estandarizadas, especialmente aquellas tareas ad hoc o estratégicas. En general, cuanto más alto sea el rango, menos necesidad hay de estandarizar las prácticas de trabajo. Sin embargo, incluso en la cúspide, siempre hay algún grado de trabajo que puede ser estandarizado.

Es importante señalar que el LSW no se trata simplemente de estandarizar las tareas de liderazgo. La aplicación satisfactoria de LSW garantiza que los líderes se enfoquen no solo en los resultados, sino también en los procesos encaminados a lograr resultados.Al examinar los procesos, los líderes pueden cambiar su enfoque directivo a uno de empoderamiento a través del coaching. Al cambiar su mentalidad de liderazgo, pasando de una mentalidad de dar órdenes, dirigir y resolver problemas para los equipos, a una de liderar, capacitar y guiar a los equipos para que resuelvan los problemas por sí mismos, los líderes pueden dedicar su tiempo a cuestiones más estratégicas y a la planificación a largo plazo.

 

¿Cómo alentar este cambio de mentalidad y hacer que los líderes acepten el trabajo estándar del líder?

Los líderes deben entender que sus palabras y acciones tienen un impacto significativo en la cultura de una organización. Su mentalidad y sus comportamientos deben reflejar la cultura necesaria para apoyar la práctica y la mejora del desempeño. La estructura de objetivos y recompensas individuales para los líderes debe considerar tanto los resultados como las prácticas de liderazgo utilizadas para lograrlos. Los líderes también deben reconocer y recompensar sus informes directos tanto de las prácticas como del desempeño.

Las encuestas organizativas también pueden ser una forma eficaz de motivar a los líderes para que adopten el LSW. La retroalimentación sobre su actual estilo de liderazgo probablemente desencadenará alguna acción considerada entre los líderes.

Por último, enfatice  que ser un líder humilde es la clave de un estilo lean de liderazgo; nunca se deja de aprender.

 

Hemos dicho antes que el trabajo estandarizado es aplicable, en mayor o menor grado, en todos los niveles de la organización. Aproximadamente, ¿cuánto del trabajo de un líder puede ser estandarizado, qué tipo de tareas y procesos pueden ser estandarizados?

Un aspecto fundamental de LSW es asegurar que los procesos y procedimientos estándar están en marcha y siguen de forma consistente en todos los niveles de la organización. La estandarización debe construirse de abajo hacia arriba, comenzando con el trabajo que se hace a nivel de los operarios , porque es el más cercano a donde se crea el valor para el cliente, hasta llegar al nivel ejecutivo. Por lo tanto, el trabajo estructurado y estandarizado debe constituir alrededor del 95% del trabajo a nivel de operario. Sin embargo, a medida que se asciende en la escala corporativa, se dedican menores porcentajes de tiempo a las tareas estandarizadas, como se indica a continuación:

 

LSW para los líderes de equipo (aproximadamente el 80% del tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Las tareas estandarizadas de los jefes de equipo, que deberían estructurarse entre otros líderes con el mismo papel o nivel, podrían incluir cambio de turno, metodología de solución de problemas y tareas administrativas. Estas tareas podrían incluir también actividades rutinarias y programadas para verificar que los operarios en la planta siguen sus‑  procedimientos y trabajos estándar.

 

LSW para los mandos intermedios (50% de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

A este nivel, todavía hay porciones de trabajo que se estandarizan entre los líderes que desempeñan funciones similares, como reuniones, resolución de problemas, presentación de informes y tareas administrativas. La gestión intermedia del LSW también incluiría actividades rutinarias y estructuradas para verificar que los jefes de equipo y los supervisores también siguen los procedimientos y el trabajo estándar. Esto podría ejecutarse haciendo recorridos Gemba, in situ o a distancia, así como documentando las revisiones que son generadas por los equipos y los líderes de los equipos. Los mandos intermedios se centran principalmente en los líderes de equipo o supervisores, pero el entrenamiento debe hacerse también a nivel de taller.

 

LSW para el nivel de liderazgo del sitio (aproximadamente el 25% de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Incluso en el nivel de liderazgo del sitio hay una buena cantidad de trabajo estandarizado. Las actividades que son comunes entre los líderes a este nivel también deberían estandarizarse, incluyendo las reuniones, metodología de  resolución de problemas, la presentación de informes y las tareas administrativas. Además, debería haber actividades rutinarias y estructuradas para verificar que los mandos intermedios siguen sus procedimientos y trabajos normalizados. Esto puede realizarse mediante la observación directa y el examen de la documentación normalizada. El enfoque principal de los líderes de los sitios es el de los gerentes de nivel medio, pero todavía hay algo de entrenamiento que debería tener lugar en todos los niveles.

 

LSW para el equipo de liderazgo ejecutivo (aproximadamente el 10% de su tiempo se dedica a tareas estandarizadas)

Los líderes ejecutivos deben tener un proceso estándar que utilicen para la elaboración de estrategias y el establecimiento de objetivos, así como para la presentación de informes (FAFSA, controles e informes financieros). Además, deberían incluir recorridos gemba de rutina en todos los sitios de los que son responsables. Su principal objetivo es dirigir a los líderes de los sitios, pero debería haber algún tipo de entrenamiento a todos los niveles.

 

Estandarizar los métodos de trabajo es la suma de todas las buenas maneras que hemos descubierto hasta el presente. Por lo tanto, se convierte en el estándar. La estandarización de hoy es la base necesaria en la que se basará la mejora de mañana. Si se piensa que las normas son confinadas, entonces el progreso se detiene.»
— Henry Ford, Hoy y Mañana, 1926

 

En base a lo anterior, cada líder de nivel es responsable del nivel de liderazgo directamente debajo de ellos, pero hay un cierto grado de liderazgo de estilo de entrenamiento en todos los niveles. ¿Es esto lo que hace que LSW sea un esfuerzo integrado?

En la práctica, entonces, LSW debería ser implementado como un esfuerzo de colaboración entre el dueño del trabajo y su superior inmediato. Juntos deben llegar a un acuerdo satisfactorio sobre las tareas que el encargado del trabajo debe realizar diariamente, semanalmente y mensualmente – así como un marco de tiempo para cada tarea. Esto proporciona un estándar mínimo que debe ser alcanzado.

Los dirigentes no pueden verificar las normas a menos que éstas se hayan establecido en el lugar donde se realiza el trabajo. Construir de abajo hacia arriba asegura que el proceso siga los estándares alineados para apoyar las prioridades del negocio.

 

Parece haber un vínculo inextricable entre LSW y la gestión visual. ¿Está de acuerdo?

El trabajo estandarizado debería ser muy visible para todos a través de herramientas visuales como gráficos, tableros físios o virtuales, rastros de documentos, mapas de procesos o tarjetas de puntuación. Estas herramientas visuales deberían ser mostradas en o cerca de donde se realiza el trabajo, o en un área de reunión general. Las herramientas visuales también ayudan a todos los niveles a mantenerse enfocados en sus objetivos porque la alta visibilidad lo mantiene en la mente de todos.

 

¿Cuál es el valor de LSW (y del trabajo estándar en general) en una fábrica moderna?

LSW es la cuña que sostiene las mejoras tanto en la práctica como en el desempeño, y verifica que se sigan las nuevas normas una vez que se hacen las mejoras. Si no hay LSW para apoyar las mejoras, las mejoras retrocederán con el tiempo. El tiempo, el esfuerzo y el gasto que se necesita para hacer esas mejoras tendrá que ser reinvertido para lograr las mismas mejoras. Esto es cierto incluso en los sistemas operativos digitales.

 

¿Cómo pueden las tecnologías digitales mejorar la implementación de LSW en toda una organización?

Las herramientas y tecnologías digitales pueden agilizar y acelerar el proceso de mejora.  También pueden agilizar y apoyar la implementación de LSW. Las herramientas digitales pueden apoyar la implementación de LSW de dos maneras.

En primer lugar, las tecnologías digitales pueden desencadenar automáticamente problemas y ayudar a centrar el liderazgo en áreas donde se necesita más apoyo u orientación. La información y los datos pueden visualizarse y comunicarse automáticamente para permitir una toma de decisiones más rápida en el nivel adecuado. La digitalización también apoyará el trabajo virtual cuando sea necesario.

En segundo lugar, las tecnologías digitales pueden permitir una mayor transparencia entre los niveles y funciones de una organización. Una mayor transparencia de la información es la base de la cultura que el liderazgo se esfuerza por crear.

Muchas organizaciones luchan por gestionar e implementar LSW de manera efectiva. Es posible que carezcan de conocimientos adecuados sobre LSW o de herramientas útiles para su aplicación, o que la aplicación no esté debidamente integrada con los imperativos empresariales.

Aunque varios sistemas de línea ayudan a algunas organizaciones a trazar la dirección y gestionar el trabajo estándar, el trabajo de LSW suele depender de procesos manuales que no se visualizan y no se pueden rastrear. Por lo tanto, no hay una forma real de que las empresas puedan supervisar o responsabilizar a los líderes de las prácticas de LSW que tienen en marcha. Diversas herramientas y tecnologías digitales permiten ahora a los líderes programar las tareas, y ver y seguir los progresos en un solo tablero, asegurando la rendición de cuentas. Desde este tablero, también pueden compartir información, e identificar tendencias y resolver problemas utilizando informes y análisis avanzados.

Estas herramientas y tecnologías ayudan a los líderes a identificar las actividades de LSW que mejoran el desempeño del negocio, vincularlas con el trabajo estándar y ejecutarlas de forma coherente en toda la empresa mientras se trabaja en el lugar o a distancia – esto garantiza que las personas, las prácticas y los procesos permanezcan integrados.

Para concluir, para que los líderes apliquen el LSW a sus propias tareas de liderazgo, se requiere un cambio de mentalidad que fomente la responsabilidad y el empoderamiento a todos los niveles. Las herramientas visuales mantienen a los líderes centrados en sus objetivos y destacan el nivel mínimo de trabajo requerido en todos los niveles de operación – visible para cualquiera que entre en el espacio de trabajo del líder.

 

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