Cómo mejorar el desempeño en múltiples instalaciones: Preguntas y respuestas con Ed Koch, Socio de Negocios de CCi

La metodología de la excelencia operacional y las herramientas para mejorar el desempeño en una sola instalación son bien conocidas. El reto de mejorar el desempeño en múltiples instalaciones de manufactura y distribución repartidas por todo el mundo es completamente diferente. ¿Cómo hacer para establecer esto? ¿Cuáles son los desafíos para involucrar a las personas en todos los niveles? ¿Por qué es esto más importante que nunca durante la pandemia del Coronavirus?

Durante sus 25 años de carrera, Ed Koch, Director General de ValuPoint Limited y Socio de Negocios de CCi,  ha sido fundamental en la elaboración de estrategias para la mejora de sitios múltiples. Ha dirigido un programa global de excelencia operativa "lean" de gran éxito durante ocho años que ha proporcionado importantes beneficios de ganancias y pérdidas a una empresa del FTSE-10. Las técnicas para la mejora de los sitios múltiples se han perfeccionado a través del uso durante varios años y a través de varios clientes.

Ed compartió con nosotros los siguientes puntos de vista en una entrevista reciente.

 

¿Por qué es importante que las organizaciones de la cadena de suministros mejoren el desempeño en múltiples sitios?

En mi experiencia, las organizaciones están llenas de personas inteligentes y apasionadas que se comprometen a marcar la diferencia. "Compromiso" es una palabra muy utilizada, pero la verdad es que a las personas les encanta formar parte de un equipo ganador en el que pueden aportar una contribución significativa. Por lo tanto, parte de nuestro papel como líderes es crear el ambiente para que nuestros equipos prosperen. Esto incluye la creación de un claro "por qué" o propósito para nuestros objetivos y el establecimiento de un proceso que permita a las personas contribuir. Las redes de mejores prácticas virtuales son uno de esos mecanismos en los que las personas de todos los niveles pueden hacer una contribución significativa al negocio.

La segunda razón por la que la mejora de los sitios múltiples es tan importante para las organizaciones se debe a la velocidad. Para seguir siendo competitivos, innovar de manera sostenible y acelerar continuamente el valor para los accionistas y las partes interesadas, necesitamos una forma integrada de mejorar el desempeño. No podemos hacerlo de forma secuencial - un sitio o región o unidad de negocio a la vez. La mejora debe ocurrir simultáneamente en múltiples regiones e instalaciones, y en todos los niveles. Las redes de mejores prácticas virtuales proporcionan una forma efectiva de "alinear mentalidad en el juego"

¿Qué es una red virtual de mejores prácticas?

Una red virtual de mejores prácticas es quizás un título elegante para lo que es esencialmente un equipo geográficamente disperso. Es un equipo con un propósito común que colabora y co-crea soluciones de manera disciplinada, organizando y compartiendo lo que sabe, para que tenga impacto en los negocios.

Estas redes o comunidades pueden centrarse colectivamente en una amplia gama de temas Pueden incluir áreas de desarrollo sostenible como el consumo de agua, el uso de energía, la gestión de residuos y el reciclaje; o en áreas de innovación como el desarrollo de nuevos productos y la optimización de materias primas y materiales de embalaje. Otros ejemplos son la colaboración en los procesos de planificación, las prácticas de gestión de almacenes y las prácticas óptimas de distribución. La lista de oportunidades es interminable.

Lo que distingue a una red de prácticas óptimas de un grupo de colegas repartidos por todo el mundo que simplemente trabajan en la misma función es la naturaleza deliberada de garantizar que la red tenga repercusiones comerciales.

¿Cómo pueden las redes virtuales de prácticas óptimas funcionar con mayor eficacia?

Las redes de mejores prácticas no son particularmente difíciles de establecer, pero hay algunos factores que las hacen exitosas.

  1. Debe haber un alcance claro y un desafío comercial, un propósito o "por qué". Como recomienda Simon Sinek... "siempre hay que empezar por el por qué". Esto debe ser claramente articulado como un conjunto de objetivos inteligentes y normalmente acordado con los altos dirigentes de la organización de suministro para garantizar el patrocinio y la alineación.
  2. La membresía de la red debe ser clara y, al igual que cualquier equipo, debe haber un líder y un patrocinador. La membresía de la red es un papel, no un trabajo. Es importante que las personas seleccionadas para unirse a una red en particular sean verdaderos expertos en su área. El experto no es necesariamente la persona de mayor rango en la oficina central sino que puede ser alguien en una instalación en un rincón lejano de la organización. Todos los participantes invierten parte de su tiempo en la red y persiguen sus resultados mientras desempeñan sus funciones diarias. Esto implica que los líderes deben permitir que sus equipos trabajen tanto en las prioridades locales como en las prioridades de la red global. Si esto no se acuerda claramente, el progreso de una red puede verse obstaculizado por miembros que no se comprometen plenamente con sus prioridades.
  3. Una red debe tener un conjunto de prácticas sólidas para asegurar que se mantenga en curso y cumpla sus objetivos. Obviamente, esto incluye reunirse regularmente y gestionar las acciones asociadas con el cumplimiento de los objetivos. Sin embargo, la cuestión más importante es crear un mecanismo para documentar y compartir las mejores prácticas que se creen. Se necesita un liderazgo de cambio efectivo para asegurar que la mejor práctica sea adoptada y replicada en todo el negocio. En última instancia, así es como se producirá la rápida mejora a través de la organización

¿Cómo está influyendo la pandemia de COVID-19 en la necesidad de crear equipos de mejora en múltiples sitios?

Coronavirus ha tenido claramente un gran impacto en la forma en que se realiza el trabajo en todo el mundo. "Trabajar desde casa" se ha convertido en la norma para las personas que antes se encontraban en oficinas o instalaciones operativas. Además, los viajes de negocios internacionales se han paralizado.

Anteriormente, el modelo comercial podía consistir en que expertos en diversos campos viajaran a instalaciones de todo el mundo y crearan capacidad interna en un ámbito como la excelencia operacional, la planificación de la cadena de suministros, la gestión de almacenes y transportes, etc. Este modelo comercial ya no existe y es poco probable que se restablezca a corto plazo, si es que llega a existir.

Las redes virtuales de mejores prácticas ofrecen una forma alternativa de crear capacidad dentro de una organización que garantiza el desarrollo y la reproducción de conocimientos especializados para lograr el máximo impacto comercial.

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