Recuperación y resistencia: Salvaguardar y fortalecer la cadena de suministros a fin de prosperar en medio de la incertidumbre

El comercio de bienes intermedios de las cadenas de valor mundiales se ha triplicado en los últimos 20 años. A medida que su escala se ha extrapolado, también lo ha hecho su complejidad. COVID-19 ha puesto de manifiesto con gran claridad cómo los acontecimientos atípicos del cisne negro, y las perturbaciones aún menos dramáticas, pueden amenazar las eficiencias estrictamente refinadas, comprometer la competitividad , y afectar a los márgenes.

 

No hay nada como una crisis para cristalizar los problemas y centrar las mentes en torno a las soluciones. Aceptando que la volatilidad es inevitable, los líderes de las cadenas de suministros deben ahora rediseñar la capacidad de recuperación

El contexto a más largo plazo

McKinsey calcula que, en un período de 10 años, las interrupciones causan la pérdida del 30%-50% de las ganancias de un año promedio. El estudio también concluye que incluso una sola interrupción de la producción, aunque sea de larga duración, resultará en el equivalente de hasta un 7.4% de pérdida de margen de EBITDA a valor actual neto.1

La arquitectura de la red de valor debe ser reevaluada. Hacer frente a la crisis es una cosa, pero a más largo plazo se desconocen los cambios en el patrón de la demanda y su posible permanencia. Por ejemplo, aunque el comercio electrónico se ha expandido, en muchas categorías esto puede revertirse, por lo que un cambio drástico en el ecosistema de la ruta hacia el mercado puede ser poco aconsejable, aunque es oportuno ajustar adecuadamente los sistemas para la escalabilidad del comercio electrónico.

Además de las cuestiones desencadenadas por la pandemia, las guerras comerciales y Brexit son ejemplos de la volatilidad económica que afectará materialmente a los COGS por medio de los aranceles y los costos de regulación.

 

No hay nada como una crisis para cristalizar los problemas y centrar las mentes en torno a las soluciones.

 

Evaluación y valoración de los riesgos

El 94% de las empresas ya no confían en sus sistemas y capacidades para la visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo.2 La mejora integral y la mayor resistencia comienza con la comprensión: ¿Dónde se encuentran los puntos vulnerables de la red de valor, se pueden calcular las consecuencias de una avería o interrupción para poder compararlas, cuáles son las compensaciones de gastos que hay que ajustar y si las prioridades se alinean con la estrategia de la empresa?

Identificar el riesgo es complejo. El Foro Económico Mundial enumera la asombrosa cantidad de 30 áreas de riesgo identificables que las empresas deben tener en cuenta, que abarcan la incertidumbre política, los efectos de los desastres naturales y el cambio climático, los riesgos cibernéticos, los atentados terroristas, las crisis financieras y, ahora, las pandemias.3

Para mitigar adecuadamente todos esos riesgos, se debe realizar una modelización sofisticada a través de múltiples variables y probabilidades alternativas. Se trata de una investigación multifacética e interdisciplinaria. La anterior, deberá ser dirigida por un líder de equipo de mente abierta, capaz de evitar los sesgos de confirmación, y ponderar las evaluaciones de forma escéptica - incluso de manera presuntuosa.

Priorizar la agilidad , y las victorias rápidas

Enfrentándose a tiempos de recesión y con una incertidumbre continua en cuanto a la duración y la severidad de la conmoción de COVID-19, ahora puede que no sea el momento óptimo para invertir fuertemente en una serie de medidas. Por lo tanto, empiece con problemas conocidos o áreas que puedan ser evaluadas rápidamente. Priorizar las mejoras que puedan generar ganancias materiales o ahorros significativos.

Entonces, cambiar la estrategia, y rediseñar si es necesario.

Convencionalmente, las cadenas de suministros se han estructurado en torno a la compensación entre los costos y la velocidad. Los diseños más recientes incorporan la agilidad como atributo estratégico, con el fin de lograr la flexibilidad entre ambos.

Hoy en día, las organizaciones deben considerar la agilidad como la dimensión definitoria. La capacidad de manufactura y la satisfacción del cliente deben priorizarse en torno a este atributo; debido a que se adapta a la variación, puede amortiguar los cambios masivos o las perturbaciones importantes.

En términos más generales, la planificación empresarial integrada nunca ha sido tan vital.

 

Hoy en día, las organizaciones deben considerar la agilidad como la dimensión definitoria.

 

Solidificar las mejores prácticas y procesos

Existen fundamentos probados en las prácticas de lean, estandarización y mejora continua kaizen.

Amplíe también las mejoras enfocadas. Éstas pueden aportar grandes ahorros o soluciones innovadoras, como lo ilustra el Plan de Vida Sostenible de Unilever, que ha generado 1,000 millones de euros en reducción de gastos acumulados en 10 años gracias a la eficiencia en el uso de materiales, energía y agua.

Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar (DMAIC) impulsa la optimización. El rigor del proceso y la documentación obliga a realizar análisis exhaustivos y a forjar soluciones integradas.

Esfuércese constantemente por mejorar la disponibilidad de los datos. Los datos son la expresión del pulso de la empresa. Unos datos mejores, más rápidos y claros permiten una respuesta rápida a las crisis o a las oportunidades.

Incorpore herramientas visuales. La visualización de datos, proyectos o trabajos en curso , facilita la comprensión y la comprensión de las soluciones. Adoptar tecnologías digitales y nuevas tecnologías si es posible.

Compare. La rendición de cuentas requiere objetivos y entrega. También el objetivo, en comparación con los estándares externos más altos, en un ejercicio constante de "estiramiento".

Diseñar equipos para un mejor trabajo en equipo

La función de capital humano debe desempeñar un papel transformador en la visión de nuevas capacidades y talento cualificado -incluso funciones totalmente nuevas- en una empresa de - clase mundial a prueba de futuro.

COVID-19 ha acelerado la adopción del trabajo a distancia, y ha obligado a considerar cómo se pueden estructurar los equipos para que funcionen virtualmente. Ha puesto de manifiesto las ventajas: Un campo de reclutamiento global, un mejor compromiso de los empleados, un pensamiento sin límites, la diversidad. Estos atributos son una necesidad para navegar por los retos de un entorno empresarial más complejo y volátil.

Aprovechar la tecnología como facilitadora

Las aplicaciones de la industria 4.0/5.0 pueden anular el alcance del compromiso entre precisión y eficiencia o agilidad y resistencia. A medida que se amplían las capacidades tecnológicas, la cadena de suministros adquiere un mayor potencial para aprovechar la tecnología para obtener valor y margen. Los estudios muestran que el apalancamiento de las tecnologías amplifica hasta en un 50% el rendimiento de las iniciativas de mejora del método Lean dirigidas a la eficacia general del equipamiento (OEE).4

Hay una trampa crítica: Las brechas cibernéticas representan ahora un riesgo importante, y la seguridad de los sistemas y datos es vital.

Profundizar la colaboración, en particular con los principales proveedores y clientes

El intercambio de información en tiempo real basado en la nube permite una actividad integrada hacia objetivos comunes en un enfoque de asociación. La unidad forja la fuerza.

Las normas de riesgo deben ser más estrictas para la nueva normalidad

La comprensión es que la supervivencia se trata simultáneamente de la capacidad de proteger la cadena de suministros, así como la ambición de prosperar más allá de esta crisis actual. COVID-19 ha aclarado que la agilidad es primordial.

El alto desempeño puede ser recuperado

Después de la crisis de COVID-19, los directivos y la alta dirección deberían revisar las estrategias documentadas de mitigación de riesgos de la organización - y reflexionar, también, sobre su actitud cultural hacia el riesgo y la recompensa. Las empresas de clase mundial y de alto rendimiento construyen un legado de logros basado en el esfuerzo. Las palabras del  fundador y Director General de Apple, Steve Jobs, también suenan verdaderas: "Ese amor con enfoque condujo al éxito de Apple, minimizó la distracción, y articuló en términos claros cuál sería la métrica del éxito."

Descargue la perspectiva Recuperación y resistencia: Salvaguardar y fortalecer la cadena de suministros a fin de prosperar en medio de la incertidumbre para una profundización en las estrategias, planes, acciones y medidas necesarias para aislar y reforzar la solidez a corto plazo y fortalecer la resistencia a largo plazo.

 

1'Riesgo, resistencia y reequilibrio en las cadenas de valor mundiales', McKinsey, 6 de agosto de 2020, Exposición 5
2EY.com webcast poll, "Respondiendo a COVID-19: ¿Qué sigue para las cadenas de suministros?", abril de 2020.
3Regional Risks for Doing Business 2018, Foro Económico Mundial, p36
4"Lean digital: una guía para la excelencia en la manufactura", Bain & Company, página 8, figura 4: la combinación de iniciativas digitales y lean puede reducir los costos hasta un 30% frente al 15% de los esfuerzos lean tradicionales.